为什么研究这个案例

　　在不到三年的时间里，MySpace成为全美访问量前五名的网站。2006年6月独立访问量4800万，页面浏览量274亿。也许它的盈利程度赶不上Google、eBay或Yahoo，但它很可能成为下一个互联网“平台”。而MySpace一举超越更早进入社会性网络领域的Friendster，也使得MySpace成为案例研究的好材料。

　　我进行了如下采访：几位在MySpace发展早期于该公司有密切关系的人士，尽管他们现在已经与MySpace没有什么联系。社会性网络从业的有关人员——包括竞争对手公司的产品经理和MySpace的服务提供商，等等。我本人是MySpace一个竞争对手的董事会观察员（board observer）。

　　成功的关键

　　１．给用户更多自由设计他们的MySpace主页，让用户能高度地表达自我和与朋友交流

　　MySpace的成功有很多因素。但如果让我选择一个，就是这一条。MySpace的早期成功开始于十几岁的孩子的用户群。这些孩子们用MySpace分享照片、交流、制作他们自己最棒的个人主页。让独立制作乐队来引领用户发现音乐是一个很好的功能，但并不构成MySpace主要的访问量。另外，不少用户确实利用MySpace找对象，但这类活动主要发生在21-26岁的用户中，而这不是MySpace的主要用户群。

　　分享照片的重要性怎样强调都不为过。数字照相机和手机照相功能的普及是很多社会性网络发展的驱动力，不光是MySpace.MySpace让它的用户可以使用第三方服务如PhotoB****et和ImageShack在个人主页中加入更多照片。我认为这是MySpace超越Friendster的一个重要原因。

　　２．缩短开发周期，使产品迅速适应用户要求

　　MySpace具体采取了什么措施来实现这个高度自我表达的环境呢？它采取了一个最基本的策略：不要预先去想像用户会想要如何在这个网站中互动。当用户自发地制作相同兴趣用户组群的主页时，MySpace接受了这种用户行为，而Friendster没有。MySpace倾听用户的反馈、快速开发、快速推出新产品。MySpace增加Blog、留言板、讨论区、即时通讯等功能都远远早于Friendster.部分原因是Friendster受到系统扩容问题的困扰。当用户用技术手段改动MySpace个人主页功能，把更多PhotoB****et的照片加到个人主页时，MySpace也没有干预这种尝试。通过这种改动，用户可以在他们的朋友的留言版加照片和图片。这个功能成了让用户在MySpace花更多时间的一个主要原因。

　　３．初的用户积累依靠三种手段的结合：病毒式增长、非网络广告、网络传播合作伙伴

　　大家广泛认为MySpace上线后立刻通过口口相传的病毒式传播迅速增长用户群。实事不是这样。MySpace利用了多种战术的结合，包括成功地运用了传统的推广手段、利用已有的网络品牌来花钱收集用户（Cost per acquisition， CPA）。MySpace是Intermix公司中的ResponseBase团队的作品，这个团队有很强的电子邮件营销和CPA的背景。当MySpace的用户量达到几百万后，他们才开始依靠病毒传播。在“启动战略”部分我会深入分析这一点。

　　４．有关产品和研发政策的决策，要考虑到网站的负载能力

　　被大家熟知的Friendster和MySpace竞争的一个重要转折点是：Friendster的用户由于网站负载能力的问题而放弃使用Friendster.尽管这是由于Friendster自身的问题造成的，但在MySpace方面，他们在早期设计阶段就充分考虑了这一点。首先，MySpace决定不显示“朋友链”。“朋友链”这个显示朋友连接关系的功能，在网站上随时显示时会极大加重系统的运算量。为了保证网站的负载能力，MySpace决定不提供这个Friendster的核心功能。第二，早期发展中，MySpace只允许美国用户注册。Friendster曾经在（现在仍旧在）菲律宾相当成功。但很不幸的是，在网络品牌广告市场在亚洲成熟之前，这些来自菲律宾的流量更多的是花费，而不是收入。而对于能产生广告价值的美国用户，这却对网站的访问速度等负载指标产生了负面影响。MySpace直到美国用户量突破了临界点后才开放其他国家的注册，这成为一个正确的决定。

　　启动战略

　　MySpace的主意最初来自Intermix的Chris DeWolfe和Tom Anderson.他们是通过Intermix收购ResponseBase加入Intermix的。很多ResponseBase的成员之前来自X-drive，因此，他们有很强的针对网络个人用户的开发和推广经验。看到Friendster最初的成功，并意识到他们在ResponseBase/Intermix所拥有的资源后，他们认为自己能在这个领域很有竞争力。ResponseBase有一个包括一亿电子邮件的数据库；Intermix拥有几个网站，而这些网站的用户很多处在MySpace用户的年龄段。

　　MySpace花了三个月时间开发出一个和Friendster功能类似的网站，并于2003年底上线。MySpace最初的战略并没有以独立制作乐队和围绕音乐的社会网络为目标。有关音乐的主题是以用户为中心的网站发展过程中自然发展出来的。有趣的是，在最初上线和开始推广后的6到9个月，用户增长并不成功。MySpace最初的推广手段是在Intermix的员工（约250人）中进行有奖竞赛，让员工们邀请他们的朋友注册。这产生了一定效果，但用户数很有限。接下来，他们利用ResponseBase的电子邮件列表进行邮件推广。这有一些影响，但基本上是失败的。这是因为电子邮件推广不能象已经存在的小组或组织那样吸引能对网站产生忠实度的用户。于是MySpace开始进行线下推广，对洛杉矶地区的Club、乐队、和各种派对进行赞助。这些努力逐渐给MySpace造成影响。更重要的是吸引了很多小的线下社区（即小组）来使用MySpace.100到1000人之间的小社区开始产生雪球式的病毒增长，并吸引更多的个人用户加入。

　　最初用户建立起来后，MySpace开始进一步利用Intermax的渠道和媒体关系扇风助燃。合作伙伴的推广结合上已有的较强用户基础，使得MySpace从最初的成功走向腾飞。如果没有利用传统的推广手段，MySpace恐怕不会有我们今天看到的高速增长。

　　财务结果分析

　　Intermix 于2005年7月被Fox（译者：Fox是莫多克新闻集团的一部分）收购，MySpace是收购的主要原因。我估计MySpace的价值大约为Fox的出价（5亿8千万美元）与Intermix作为上市公司的市值（约1亿美元）之差。即MySpace的收购价在5亿美元上下。但这启收购案中还有一个复杂因素，就是Intermix公司当时面临的侵犯互联网用户隐私的法律纠纷。Fox收购Intermix后则这些官司也转嫁到Fox头上，这使得MySpace的实际收购价值可能比5亿美元还高得多。

　　据报道，MySpace在2005年计划收入2千万美元，但当时公司正出于一个急速上升的情况。2005年第二季度的收入约为6百万美元。根据这些数据，Fox的出价大约是MySpace年收入的20倍，在当时被很多人认为买贵了。然而收购不到一年，MySpace每月的广告收入已经大约有8百万美元。按照这个数据，Fox的收购付了MySpace年收入的5倍，这还是个很合理的价格。再考虑到MySpace的品牌效应和对美国文化产生的冲击，应该说Fox花5亿美元收购MySpace是非常英明的（特别是再联系到最近Fox和Google之间的9亿美元的交易）。（译者：Fox和Google的交易中很重要的一部分是在所有MySpace页面放置Google搜索）而人们不禁要反思为什么当初Yahoo、MSN、AOL、和Google错过了收购MySpace的机会。为什么不是这些互联网业的巨头预测到MySpace在互联网上的巨大增长潜力呢？

　　再让我们看看风险投资和创始人的收益如何？Bill Burnham有一篇非常好的详细分析 ，我就不重复他的发现了。Redpoint风投公司在2005年2月用1150万美元帮助MySpace从Intermix中分拆（spinout）出来，并由此获得25%的股份。由此计算，资金注入前MySpace的估值约为3500万美元。这次分拆发生时MySpace已经相当成功了，稳坐Alexa排名100以内。（原作者注：很有趣地注意到过去一年半中对已经有一定成功度的互联网公司的估值发生了很大变化。Redpoint对MySpace这个排100名以内的用户产生内容的公司的估值3500万美元。而Facebook、Bebo、YouTube、Tagged等网站在融资时的估值远远高于这个。）Intermax在和约中很聪明地增加了这样一个条款：如果Intermix在一年中被收购，将有权以一固定的价格买回Redpoint手中的MySpace股份。根据这一条款，MySpace被收购给Redpoint风投公司带来了约6500万美元的回报（五个月中大约回报了4倍）。这是极好的回报率。也让我们看到风险投资不一定要去发现下一个好主意是什么，想法挤进已经在运作中的下一个好主意也不错。VantagePoint风投伙伴公司获得的回报最高。他们早在MySpace成功之前就是Intermix的投资者。作为Intermix的大股东，他们1500万美元的投资换回1亿3900万，9.1倍的回报。VantagePoint并不是因为MySpace而投资，但成为了MySpace成功的收益者。

　　那么创始人Chris、Tom和其他ReponseBase团队的成员从Fox收购中获利如何呢？Intermix从开始就完全拥有MySpace的股份，因此MySpace的资产结构不是一个典型的创业公司的构成。然而，我被告知在MySpace早期，Intermix给ResponseBase团队成员以5万美元购买1/3的MySpace股份的股票期权。当时的合同在这里可以看到。Chris和Tom都参加了“这一轮”资产组构。加上后来又随时间分配的、及以奖金形式获得的股票期权，他们应该都身价几百万以上了。

　　总结与思考

　　如果按照注册用户数把MySpace和Skype算作最大的Web2.0的成功案例的话，我想我们应该注意到一个有趣的共同点：他们在起步初期都得益于和一个强大的推广渠道成为伙伴。我以后要写的Skype案例分析会提到，Skype最初的推广是通过Kazaa（译者：一个P2P下载网络）。由于Skype的创始人就是Kazaa的创始人，他们很轻易地通过在Kazaa客户端软件对Skype进行推广获得了最初的用户。虽然Skype和MySpace都是有病毒型传播能力的产品，但如果没有最初传统推广渠道的激励，他们恐怕不会在如此短的时间获得如此大的成功。

　　进一步，Web2.0的创业者们应该意识到他们不仅仅是在和反应迟钝的大公司竞争，同时也在和那些也在初创阶段，但已经把强大的推广渠道掌握在手中的小公司竞争。除Skype和MySpace之外，广告网络领域也有类似的案例。比如Livedigital.com，由广告网络公司Oversee.net创办，9个月内就进入Alexa前5000名。另一个网络广告公司Blue Lithium采用了类似的策略，用它自己网站的剩余广告空间为它的另一个社区网站作宣传。那么后来者如TagWorld和MyYearBook如何呢？你在MySpace的“生态圈”（那些专门为MySpace用户提供图像和HTML编程服务的网站）随处可见他们的广告。这些推广的效果可能大相径庭，但不可否认大家都在用这些手段。也许Web2.0的新思维对传统的推广渠道不屑一顾，但MySpace和Skype都证明在Web2.0的热浪中，建立推广渠道伙伴不可忽视。

　　如果创业者选择了纯病毒式推广的道路 ，那你的产品必须能非常明确地给用户带来极大的价值，而且简单易用。否则，其他有推广渠道的创业公司将成为你难以逾越的竞争对手。

　　译者注：

　　看完全文您是不是有点失望？两手空空的初次创业者，除了一个好点子、一把子好技术加上满腔热情，哪里会有现成的推广渠道？难道就不能成功了么？我并不这么认为。我想作者给了我们一个重要的提示：在产品、技术之外，要有意识地去寻找推广的机会。比如一个有渠道或推广经验的合作伙伴，比如以出让股份或其他形式和推广渠道结成合作伙伴，比如花钱做广告。关键是，这一点不容忽略。